O que realmente é qualidade do produto?

O termo qualidade pode ser enxergado por diversas dimensões, que podem se tornar um grande arma competitiva.

Todo empreendedor sensato sabe que a oferta de produtos e serviços de qualidade é fator indispensável à  sobrevivência de qualquer empresa. A dúvida surge quando procuramos definir o que significa qualidade. Um artigo escrito na década de 80 por David Garvin, da Universidade de Harvard, traz uma luz interessante para esta questão.

O que tem mais qualidade? Um piano Steinway, em que cada unidade, fabricada com esmero extremo por artistas, tem sua própria sonoridade, sua alma, ou um piano Yamaha, célebre pela uniformidade e confiabilidade das unidades fabricadas? Um Jaguar, construído artesanalmente por técnicos altamente

Três dicas para corrigir um funcionário

Estabelecer procedimentos na empresa para a demissão ou correção de um funcionário fará com que essas conversas sejam muito mais fáceis e poderá limitar erros futuros. Esse sistema irá permitir que sua equipe continue o rendimento e desempenho sem consequências drásticas. É criticamente importante que você documente esse processo para saber como as coisas são feitas e por quem.

Confira três passos simples que podem ser adotados facilmente e evitam erros:

Como corrigir um funcionário: 1) Faça pedidos específicos
Deixe suas expectativas e demandas muito claras em cada oportunidade. Transforme suas conversas em diretrizes. Não deixe espaço para ambigüidades.

Crescimento sem educação, é possível?

Uma empresa em constante crescimento precisa investir na educação (do empreendedor e dos funcionários!).

Um dos fatores mais importantes para o desenvolvimento de um país é a educação. Mesmo se tomarmos os últimos 50 anos como referência, não há casos de desenvolvimento sustentado de países sem um grande investimento em educação. A recuperação de países que passaram por crises agudas só foi possível com o governo suportando uma forte decisão de mudar a base educacional da população.

No caso do Brasil, parece que estamos apostando em um desenvolvimento nacional sem investimentos sérios em educação. Se lograrmos, será o primeiro caso na história do

Saiba como se prevenir de imprevistos e manter a saúde financeira do seu negócio

Todo empreendedor quer alcançar o sucesso com seu negócio. Normalmente, ao iniciar um projeto, o empresário faz pesquisa de mercado, estrutura a equipe e empresa e parte para a concretização de um trabalho buscando realização e lucro. Mas será que todos estão preparados para uma crise? Saber lidar com imprevistos, principalmente os financeiros, é fundamental para o crescimento e consolidação de um negócio.
Ao abrir a empresa, o empreendedor deve ter em mente que apesar de ainda não lucrar, ele precisa de um capital suficiente para se sustentar. Segundo o doutor em Administração Pública e Governo e professor da Fecap (Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado), Edson Sadao, o indicado é que o empresário tenha o equivalente aos lucros de três meses como reserva. “Se possível, a empresa deve ter um capital de cinco meses de lucro reservado para possíveis imprevistos, mas sabe-se que este valor não é baixo, portanto, ao menos três deve ser garantido. Sem essa reserva, a conta de seu empreendimento pode entrar no vermelho”, esclarece.
Junto com o capital extra, ou reserva de caixa, é importante que o empreendedor, independente do tamanho de sua empresa, faça um planejamento. De acordo com Sadao, as crises surgem por falta de planejamento. “Uma grande crise normalmente acontece quando o empresário não planeja bem o seu negócio. Esse quesito deve ser encarado como essencial na abertura de um estabelecimento”, diz.
Manter sempre uma reserva financeira pode salvar a empresa de uma crise e esse caixa deve ser inserido no planejamento como uma despesa fixa. Segundo o consultor financeiro do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), Carlos Eduardo Alves, evitar recorrer a bancos e empréstimos é o ideal. “Ter um capital para possíveis imprevistos pode livrar o empreendedor dos juros quando surgirem despesas extras com demissões, manutenção de máquinas e outros problemas”, aponta.
Após planejar é preciso seguir alguns passos.  Alves ressalta que é necessário manter um plano de crescimento das vendas, administrar bem o negócio e aperfeiçoar sempre o trabalho. “O empreendedor pode evitar um imprevisto com apuração de seus lucros, sabendo administrar a empresa e mantendo crescimento das vendas, aperfeiçoando o trabalho oferecido e sabendo ser um bom líder, estimulando funcionários e otimizando seu trabalho de recursos humanos”, declara.
Mas diante de uma crise global, os ânimos ficam exaltados em todo o mercado financeiro podendo atingir diretamente até os pequenos e médios empreendimentos. Sadao alerta que é necessário manter a calma e que momentos como estes também podem servir de crescimento. “Frente a uma crise, o empreendedor deve mensurar os riscos, ser prudente e não se deixar abalar pelo nervosismo do mercado. Mas a principal atitude deve ser partir para aquilo que fará sua empresa crescer efetivamente, ou seja, traçar um objetivo e não permitir que fatores externos interrompam esse processo”, diz.
Se o empreendimento não for jovem e já estiver estabelecido em uma crise financeira, é preciso procurar a melhor forma de quitar dívidas e sair do prejuízo. Segundo Alves, é necessário que o empresário pesquise os menores juros e livre-se logo dessa situação. “Se não foi feito um planejamento e parte dos lucros não foi reservada para imprevistos, o empreendedor deve avaliar a melhor saída. Linhas de microcréditos oferecidas pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) e por agências de desenvolvimento costumam ser interessantes para esses casos. O interessante é que a empresa verifique o que o governo pode oferecer e qual dessas linhas se encaixa melhor em seu perfil”, conclui.





Fonte: Santander Empreendedor

Você percebe os ciclos?

Uma das coisas interessantes da vida são os ciclos. O ciclo da estações muda a paisagem e o clima. O ciclo das marés muda o mar e as praias. O ciclo dos anos muda a vida das pessoas.
Da mesma maneira, é o ciclo dos negócios que muda e transforma a empresa, mudando e transformando também a vida das pessoas nas empresas. Mas nem sempre todas as pessoas percebem o ciclo dos negócios da empresa ao mesmo tempo.
Muitas vezes o próprio entendimento do ciclo dos negócios ao longo do ano é limitado para os funcionário e para gestores da empresa. Você está se perguntado se sua empresa tem ciclos ao longo do ano? Provavelmente, não. A sazonalidade anual é tão bem conhecida por todos que poucos poderiam desconhecê-la.
Pois sabemos quando venderemos mais, quais datas comerciais são mais importantes, qual a época do ano em que produzimos mais e que produtos produzimos em cada época, por exemplo. Por ser repetitivo num período muito curto, percebemos este ciclo anual e ajustamos nossas atividades às variações estabelecidas pelo ciclo.
Mas e os outros ciclos? Quais são e que importância tem sobre a empresa e sobre a sua vida?
Estes ciclos são mais difíceis de serem percebidos e nem sempre são claros para todos. Um exemplo interessante que utilizo sobre ciclo de negócios é da moda. É um aviamento de costura chamado popularmente de "sianinha"! É uma fita ondulada, colorida, que serve para decorar roupas femininas e fazer artesanatos. Depois de ter sido muito popular, no início dos anos 60, um dia tornou-se "fora de moda" e desapareceu completamente do campo de interesse das pessoas. 
Certamente a sua produção deve caído para zero e a sua comercialização também. Porém, depois de mais de 10 anos, quase 20 anos, a sianinha ressurgiu como um elemento decorativo nas roupas fazendo movimentar novamente a indústria e o comércio. A indústria, as máquinas, o processo e os eventuais estoques remanescentes resurgiram para atender a demanda.
Imagine você um fabricante de aviamentos percebendo o ressurgimento da sianinha e tendo que tomar a decisão de investir na área. Investe rapidamente? Espera um pouco? Aguarda a moda pegar? Para cada postura corresponde uma série de consequências para os seus negócios. A percepção do ciclo pode fazer a diferença entre ganhar, muito e perder muito...
Nas empresas, os ciclos podem ser de outras naturezas. Por exemplo, podem ser de fases econômicas e políticas. Estamos numa fase de crescimento estável? Estamos numa fase de reordenação mundial? Estamos numa fase de conflitos sociais? Para cada um destas fases corresponde um ambiente de negócios com um conjunto diferente de características.
E os ciclos dos negócios da empresa? Estamos numa fase de expansão global? Estamos numa fase de investimentos regionais seletivos? Estamos numa fase de diversificação dos negócios? Estamos numa fase de crescimento por fusões e aquisições? Ou estamos numa fase de desinvestimento em alguns setores?
Há também os ciclos internos da empresa, que alteram as organizações e modificam as relações pessoais e laborais. É uma fase de mudança de modelo organizacional? É uma fase de renovação do quadro de gestores? É uma fase de inovações? É uma fase de investimentos sociais e ambientais? É uma fase de investimentos em novos talentos?
Porque é importante perceber os ciclos? Porque se você não perceber os ciclos das estações, pode estar com a roupa errada num dia de inverno ou pode estar pescando na maré errada. Pode também estar alimentando-se erradamente em relação às necessidades do seu corpo, para a sua idade...
Da mesma forma, na sua vida profissional, você pode estar investindo no conhecimento desnecessário ou numa atividade sem grande futuro na empresa. Ou pode estar descontente com uma mudança organizacional, rejeitando-a e combatendo-a quando o ciclo dos negócios da empresa está demandando-a como uma prioridade para crescer ou sobreviver.
Por isso, a leitura do contexto e dos ciclos é muito importante. Você saberá antecipar-se diante do próximo ciclo? Será o mais preparado para a próxima mudança?

Grato,

YK.


Fonte: Yoshio Kawakami - Blog Yoskaw

A interminável luta: qualidade x produtividade

Desde que Ford implementou a linha de produção, até os dias de hoje a produção em massa tem sido um dos modelos mais utilizados. No entanto, nos últimos anos, devido à necessidade de atender clientes diferentes com gostos diferentes e competir num mercado global altamente concorrido, um sistema de produção flexível se tornou apropriado para muitas situações.
Na produção em massa o foco está na estrutura da empresa, em aproveitar da melhor forma possível os recursos disponíveis, visando o menor custo unitário e a maior lucratividade. Com o advento das técnicas de qualidade (TQC, TQM, quality assurance, 5S, Six Sigma, dentre outras), que foram em grande parte desenvolvidas no oriente, as empresas de produção em massa puderam incorporar no seu dia-a-dia um modelo de produção mais condizente com as necessidades do mercado, que quer mais do que só o produto: quer também valores agregados, benefícios paralelos, qualidade.
Como a concorrência passou a ser mundial e o mercado mostrou-se interessado por produtos diferenciados, as empresas mais preparadas para tal característica passaram a liderar em seus setores. E para produzir produtos diferenciados – na qualidade exigida e com um preço competitivo – foi necessário um processo de produção flexível, que permitisse produzir uma gama maior produtos, com diferentes configurações, com qualidade e, ainda assim, por um preço atraente.
Isto, no entanto, não se constrói somente no processo produtivo. É exigida uma fina integração com os processos logísticos, que em última instância determinam o nível de atendimento dado aos clientes, que é o primeiro item avaliado quando uma entrega é feita. Por exemplo, quando um cliente recebe um produto, a primeira coisa que ele perceberá é se a entrega está ou não nos prazos e nas condições estabelecidas. Somente depois é que ele visualizará o produto propriamente dito. Desta forma, os processos logísticos precisam estar inteiramente alinhados com os processos flexíveis da indústria, isto é, eles devem ser também flexíveis. Desta forma, além de entregar no prazo e com a qualidade desejada, a logística deve ser capaz de atender às diferentes demandas do mercado.
Por que um cliente compra o seu produto e não o do seu concorrente? Sua empresa pode oferecer um excelente produto, mas se o preço não for competitivo, não haverá chance. Inclui-se aqui um elemento mediador na dualidade qualidade x produtividade: o custo.
Logo, produtividade pode ser entendida como qualidade ao preço adequado. Na maioria das situações, busca-se o equilíbrio, com a presença dos dois elementos: um que empurra o preço do produto para cima (maior qualidade) ou o ajudam a diminuir (maior produtividade). Raras exceções aplicam-se a esta regra, mas ainda assim são interessantes de serem analisadas.
O primeiro caso é de produtos desenhados para serem de baixo valor agregado, ter baixo custo e uma proposital qualidade inferior (produtos de 2ª linha). Neste caso prefere-se eficiência (produtividade) a fim de garantir atendimento de demanda ou de metas de lucratividade.
No extremo oposto encontra-se a segunda exceção: produtos de altíssimo valor agregado, que zelam por sua qualidade muito superior em relação aos demais, ditos premium. Nestes casos, produtividade não é o essencial, dado que o preço pago pelo consumidor por um produto deste nível compensa os gastos extras na fábrica por sua baixa produtividade.
A integração entre os processos produtivos e os processos logísticos, sob o aspecto do atendimento ao cliente, é o grande desafio das organizações. Como fazer com que todo o investimento realizado na indústria na forma de máquinas, processos enxutos e preparação da equipe seja refletido para o cliente através da logística de distribuição?
Em suma, a compra de um produto passa por diversas análises por parte do cliente. Entre elas destacam-se o custo de obtenção e a qualidade. O primeiro é influenciado pela capacidade que as empresas têm de disponibilizar os produtos a um baixo custo aos seus clientes, seja através de uma boa sincronia ou através de alta produtividade, envolvendo também os trade-offs logísticos. A qualidade, por outro lado, está mais relacionada ao processo, na forma como o produto é fabricado.
Há algumas décadas, qualidade e produtividade eram extremos opostos para muitas indústrias, fato que foi drasticamente alterado com a abordagem da garantia da qualidade, notadamente com os processos enxutos (produção enxuta, logística enxuta, manufatura enxuta, etc) e Seis Sigma.
Hoje produtividade e qualidade andam juntas, seja por força das tecnologias empregadas como por exigência do mercado: se sua empresa não produz em quantidade suficiente, não consegue preços competitivos; por outro lado, se não oferece qualidade aos consumidores, não consegue vender seus produtos. Logo, precisa oferecer as duas coisas.
Finalmente, um sistema operando adequadamente produzirá seus produtos com o nível de qualidade desejado, a um custo conhecido e satisfatório.

Fonte: Leandro Callegari Coelho - Portal News Comex

Sustentabilidade ao alcance das pequenas empresas

O termo sustentabilidade é uma das palavras da moda no mundo corporativo, e nem sempre é entendida ou aplicada de uma forma correta.

Uma empresa sustentável é aquela que continua gerando lucros para seus proprietários sem causar impactos negativos aos outros clientes (internos e externos) da empresa.

Os outros clientes são os funcionários, os clientes propriamente ditos, os concorrentes, o governo, o meio ambiente, a comunidade em torno da empresa, etc. Portanto, se a organização consegue atingir seu objetivo principal (o lucro), mantendo impactos positivos para todos aqueles que participam direta ou indiretamente das atividades da empresa, ela se sustentará por longo prazo.

Adaptada à realidade das grandes empresas em todo o mundo, a prática da sustentabilidade  tende a se tornar usual também na gestão das micro e pequenas empresas. A mudança no comportamento deve ser feita não somente em razão de aspectos ambientais, mas também por benefícios econômicos que ela traz às micro e pequenas empresas, portanto a sustentabilidade não se aplica somente às grandes corporações, estas somente “aparecem” mais porque possuem um alcance maior e portanto têm impacto em um número maior de pessoas. Lembre-se que seu empreendimento tem um impacto local, e que deve ser sustentável em seu ambiente.

A conta que precisa ser feita não é apenas sobre o valor que o empresário vai pagar naquele momento. Ele deve pensar que o equipamento mais sustentável terá vida útil maior e trará retorno ao longo do tempo. É preciso pensar a médio e longo prazo. O empresário precisa pensar que vai levar um tempo para ter retorno, mas que depois desse prazo ele vai economizar muito. As empresas começaram a se dar conta da economia que podem criar com esses investimentos em sustentabilidade.

Para tornar sua empresa sustentável, considere os seguintes aspectos:

Sustentabilidade Ambiental

• O lixo de sua empresa é reciclado?
• Os resíduos gerados são tratados e descartados adequadamente?
• Sua empresa apóia iniciativas ecológicas locais?
• Caso seu bairro não possua iniciativas ecológicas, sua empresa as cria?

Sustentabilidade Social

• Seus funcionários recebem um salário justo  e um tratamento digno?
• As condições e segurança no trabalho na empresasão adequados?
• Sua empresa apóia programas sociais locais?

Sustentabilidade Cultural

• Sua empresa está bem encaixada no perfil do bairro ou da região?
• Sua empresa apóia programas culturais no bairro?
• O tipo de atividade exercida é adequada para a região na qual a empresa está?
• Os valores culturais dos funcionários são os mesmos que os do empreendedor? 
• funcionários são os mesmos que os do empreendedor?

Sustentabilidade Econômica

• A empresa consegue gerar lucro atuando de forma legal?
• As negociações com fornecedores são levadas de forma justa?
• Os clientes recebem o valor pelo qual estão pagando ou são enganados com falsa propaganda?
• A concorrência é feita de forma ética?

Aplicando o conceito de sustentabilidade em seu empreendimento, você não só poderá ver o crescimento da empresa e dos lucros no longo prazo, como se sentirá bem ao ver os impactos positivos que causa ao seu redor.

Fonte: Wilson Gunther Kunde - Portal SEBRAE/PR

Nada de viver como bombeiro

 Eu participava de um debate em um canal de TV quando o entrevistador dirigiu-me uma pergunta: “Dr Shapiro, por que tantos gerentes são ineficazes?” Minha resposta imediata foi: “Porque são bombeiros!”

Eu me surpreendi com a rapidez com que minhas palavras saíram. Mas a ideia era clara como a luz do sol na minha mente. É a mais pura verdade!

Gerentes ineficazes não têm tempo para pensar, nem para planejar táticas. Quando você é um gerente bombeiro, você não lidera coisa nenhuma. Só apaga incêndios. Você não decide mais em que direção sua equipe está indo. O incêndio é que decide. Ele impera sobre a sua vida. Você pensa que está controlando-o, mas não. É o incêndio que o controla.

O que é um incêndio numa empresa? É qualquer problema que se deflagra de surpresa  e exige tempo, atenção e imaginação.

Em certo nível, o incêndio é normal em qualquer organização. Nas empresas desorganizadas  ele é o dia a dia, tomando conta da vida de todos. E este é o indicador: quanto mais incêndios acontecem por unidade de tempo, mais a empresa está à deriva: menos organizada, menos produtiva e menos lucrativa. Ela se torna um lugar estressante e danoso.

Os incêndios trazem consigo a perda do senso de oportunidade. Eles cegam as pessoas para as possibilidades.

Um gerente eficaz lidera sua equipe do presente para o futuro. Para ele, um incêndio só é relevante quando está no caminho de um objetivo. Dependendo da natureza, ele nem precisa apagar o fogo. Simplesmente se desvia porque tem um alvo mais importante a atingir no futuro – isto é que lhe interessa.

Dirijo-me a você, agora. Quer eficiência? Deseja eficácia? Não deixe os incêndios ditarem o ritmo do seu trabalho. Estabeleça objetivos claros junto de sua equipe. Depois, siga esses objetivos. Dedique-se a influenciar o time a se envolver ao máximo com estas metas.

Viver e trabalhar  sem incêndios  é quase impossível, todos sabem.  Mas entenda, e não esqueça, que seu antídoto é planejamento e persistência em chegar aos objetivos.

Fonte: Abraham Shapiro - Blog HSM

Falando de excelência e de pessoas

Afinal, o que é importante para que uma empresa possa alcançar e manter elevados e excepcionais padrões de excelência? A resposta não é simples. Padrões de excelência resultam de um enorme e complexo conjunto de características como planejamento, organização, lideranças internas, recursos, etc. Envolve também cultura, valores, aprendizado, determinação, metas e objetivos e, principalmente, competências. Um interminável elenco de fatores que interagem dinamicamente entre si criando as mutáveis condições para alcançar um incrível resultado, que é a excelência empresarial. Não se trata apenas da montagem inclusiva de blocos superpostos ou de uma simples coleção de esquemas ou processos lineares. É preciso muito mais do que isso.
Muitos empresários constantemente se perguntam: por que razão minha empresa não consegue alcançar níveis de excelência e fica à distância dos padrões desejados de qualidade? Quase sempre a resposta a este mantra reside, entre muitos outros aspectos, na maneira como a empresa trata seus colaboradores. Afinal, excelência e qualidade são, acima de tudo, um verdadeiro estado de espírito das pessoas. Exige engajamento e comprometimento. Isso não se impõe e nem se compra. Isso se conquista ao longo do tempo. São as pessoas que aprendem, constroem competências, adotam critérios de trabalho, tomam decisões a respeito de ações cotidianas dentro do seu universo de atividade, utilizam tecnologias, atendem ao cliente, focam metas, objetivos e resultados a alcançar. Em resumo, é a partir delas que a empresa pode se transformar em um invejável modelo de excelência.
Quando um empresário se dispõe a cumprir um determinado objetivo ele precisa ter absoluta certeza de que atrás de si ele conta incondicionalmente com o apoio, suporte, determinação e o comprometimento de toda a equipe que compõe a sua empresa. Convencido disso, ele não precisa se preocupar com aqueles que estão detrás de si, mas com o caminho que pretende trilhar pela frente. Mas, para isso, é preciso tratar as pessoas de uma maneira muito especial, tal como Sam Walton, o criador da Walmart, fazia nas lojas da sua empresa. Ou como Jack Welch trabalhou com suas equipes na GE. Ou ainda como Larry Page e Sergey Brin desenvolveram equipes integradas na Google. Dizer que foram grandes líderes é desnecessário, mas vale apenas lembrar que como impulsionadores de pessoas eles conseguiram conduzir suas empresas a patamares invejáveis. Seu trabalho não estava apenas no topo da pirâmide da hierarquia, mas ubiquamente em todos os lugares de suas empresas. Eram simultaneamente missionários, visionários e absolutamente estrategistas. Foram capazes de arquitetar, desenvolver, impulsionar, coletar e juntar esforços de todos os seus colaboradores e conseguir transformar tudo isso em uma incrível força motriz em direção ao sucesso de suas empresas.
Mas vamos ao ponto que nos interessa. Não basta ensinar ou explicar. Muitas vezes, o que queremos transmitir é entendido de maneira diferente pelas pessoas. Para isso é necessário clareza e objetividade. O importante é aprender, compreender, aceitar, incorporar e defender. Para isso é necessário que as pessoas tenham suficiente motivação para desaprender velhos hábitos e práticas consolidados e incorporar novos comportamentos. Além disso, é necessário que elas se inspirem no exemplo de seus líderes que devem indicar e mostrar claramente o que deve ser feito. Ações e não apenas palavras. Prática e não apenas discursos. Além disso, o aprendizado deve ser incentivado e reforçado continuamente por meio de oportunidades de aplicação daquilo que se aprendeu no cotidiano além de incentivos e recompensas pelos resultados com ele alcançados no sentido de garantir um reforço positivo.  Aprendizagem é fundamental. Ela precisa ser valorizada na empresa. E a aprendizagem organizacional somente acontece a partir da aprendizagem individual e coletiva por meio de equipes e esforços conjugados. A excelência é uma consequência direta do aprendizado.
Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é, sem dúvida, uma das decorrências desse emergente sistêmico. Algo difícil, complexo, singular, específico, instável. Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais por meio de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.

Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais. (...) E isso deve começar com uma nova e diferente maneira de lidar com as pessoas. Precisamos deixar de tratá-las como recursos humanos de maneira uniforme e padronizada como se fossem meras commodities e introduzir variabilidade e diversidade para privilegiar suas diferenças individuais. Foi-se o tempo em que as empresas eram consideradas conjuntos integrados de recursos - seus principais ativos contábeis - no sentido de alcançar objetivos organizacionais. O assunto do momento são as competências: são elas que governam os recursos e os tornam produtivos e rentáveis. Recursos são importantes, mas não possuem o dom da atividade própria e da inteligência. São inertes, estáticos e sem vida própria. Hoje, constituem a plataforma sobre a qual agem as competências. São as competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma ideia da importância das pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente gestão de pessoas. E isso significa um desafio formidável para muitas empresas, uma profunda e radical mudança cultural e administrativa.

Fonte: Por Idalberto Chiavenato - FNQ

O mundo mudou. E a sua empresa?

Mudança é assunto mais que recorrente aqui neste espaço. Estamos passando por um período semelhante ao ocorrido quando da revolução industrial, mas com mais impactos na economia, no trabalho e na sociedade. Toda essa mudança é potencializada pelo crescimento e evolução da internet, mas a internet em si não poderia fazer toda essa transformação somente por existir. São as pessoas que a utilizam que mexem com a configuração de forças existentes no mundo.

As pessoas sempre se rebelaram contra o poder institucionalizado por meio de sindicatos ou de associações de moradores por exemplo, mas o equilíbrio delicado entre as economias de escala proporcionadas pelas grandes empresas e organizações criadas pelas pessoas mudou graças ao surgimento e à disseminação das tecnologias sociais.

Nesse sentido, relaciono abaixo o que considero serem as grandes forças que estão transformando a economia, o trabalho e a sociedade:

• A confiança em empresas está decaindo: Segundo o MIT (Massachusetts Institute of Technology), apenas 14% das pessoas acreditam em propaganda veiculada na mídia tradicional (jornais, TV e rádio). As demais pessoas (86%) acreditam mais nas opiniões veiculadas em mídias sociais como blogs, Facebook e Twitter. Estudo da Mckinsey mostra que 62% da população adulta em 20 países confiavam menos em empresas em dezembro de 2008 do que no ano anterior;

• Transformação dos 4”P”s em 4 “E”s do marketing: No lugar de preço, produto, praça e promoção, agora temos respectivamente troca (exchange), experiência, engajamento e onipresença (everyplace);

• Transferência do poder das instituições para as pessoas: As tecnologias que mais beneficiam as empresas não costumam pegar, mas aquelas que beneficiam as pessoas, sim. O Facebook, por exemplo, deu às pessoas o poder de se conectarem sem ter a supervisão de uma corporação e a Wikipedia permitiu que as pessoas criem conteúdo sem a necessidade da aprovação de um expert;

• Migração de uma economia de massa para uma economia de nicho: Os custos de atingir nichos estão caindo drasticamente, fundamentalmente em empresas que oferecem serviços, cada vez mais realizados de forma digital;

• Economia de abundância: Vivemos cada vez mais em uma economia de abundância ao invés de escassez. Os recursos de produção são cada vez mais baratos devido à migração de um mercado que oferecia produtos e que agora oferece serviços;

• Crescimento da demanda por sustentabilidade: É preciso encarar sustentabilidade não só como uma agenda ambiental. É preciso perceber o aumento de pessoas doentes por conta do trabalho, o aumento do stress e a disseminação da intolerância, custos intangíveis que as pessoas pagam por um modelo de capitalismo que já se esgotou.

O mundo mudou. E a sua empresa? Com todas essas transformações no mercado, não faz o menor sentido continuar com o mesmo pensamento. Repensar modelos de negócio e gestão é mais do que necessário – é uma questão de sobrevivência.

Fonte:Marcelão - Blog HSM

Na dúvida, não contrate

O foco não é preencher funções, mas atrair pessoas talentosas dispostas a ousar, aprender e construir.

É possível afirmar que existe uma relação entre empreender com sucesso e aplicar rigor nos processos de recrutamento e seleção? A resposta é “sim”. Os lemas das empresas bem-sucedidas poderiam ser resumidos como “na dúvida, não contrate” ou “primeiro quem, depois o quê”. O foco não é preencher funções com os melhores candidatos, mas atrair pessoas talentosas com histórias valorosas, competências desenvolvidas por experiências marcantes e dispostas a ousar, aprender e a construir vínculos interpessoais sólidos. Depois de trazê-las a bordo, o empreendedor identifica os desafios pertinentes que esses indivíduos poderão assumir.

A realidade evidencia como a atração criteriosa está associada ao sucesso. As empresas de sucesso farejam pessoas capazes de escrever suas biografias, no mesmo instante em que protagonizam a história da organização, sobretudo porque se sentem alinhadas a ela em valores e propósitos. A organização, por sua vez, percebe que sua causa converge com o propósito de vida daqueles indivíduos a serem contratados.

Como inspiração, podemos citar a IDEO, empresa de design e inovação mais admirada do mundo. “Conseguir um emprego na IDEO significa convencer a tribo de que o candidato dará uma contribuição e se ajustará à cultura”, afirmam os autores do livro O Executivo e sua Tribo. Eles comentam uma prática da IDEO, na seleção. Os responsáveis agendam um almoço do candidato com 10 colaboradores representativos dos valores e das ambições da IDEO. Seus executivos brincam que, ao invés de almoçarem com o candidato, eles “almoçam” o candidato. O indivíduo é sabatinado e deve convencer os 10 de que terá sucesso naquela empresa e de que se adaptará cultural e tecnicamente ao desafio. Dave Kelley, co-fundador da IDEO, explica: “Se 10 pessoas estão comprometidas emocionalmente em tornar aquela pessoa bem-sucedida, ela será”. Assim, a IDEO se protege contra escolhas erradas e preserva sua cultura.

Também é relevante analisar as razões pelas quais as empresas perdem seus talentos mais empreendedores. Segundo Pinchott, empresas reféns de crenças do tipo “nunca fizemos assim antes”, “sempre fizemos dessa forma” ou “isso não vai funcionar” costumam expulsar os profissionais mais ousados e inovadores. Também acabam expelidos aqueles que trabalham em ambientes intolerantes a erros e a certa dose de risco. O mesmo ocorre quando essas pessoas não são estimuladas a direcionar parte do seu tempo, experiência, habilidade e competência para se dedicarem a projetos inovadores que tenham para eles um significado especial. Essas empresas vivem sistemas rígidos de autorização e permissão, que acionam sua “imunidade à mudança”. Isto é veneno puro para os colaboradores mais empreendedores, que trocam rapidamente de emprego.

É preciso também criar uma cultura de aproveitamento interno. As soluções “domésticas” para preenchimento de vagas, sobretudo nos níveis gerenciais, são geralmente mais bem-sucedidas. Colaboradores que cresceram com a empresa, vivenciaram seus desafios em diferentes estágios e que respiram sua essência e cultura terão, em geral, maior comprometimento.

Não será heresia contratar pessoas de fora. Existem momentos em que é preciso “comprar” competências que não se encontram dentro da empresa. Em certos momentos, será importante contratar profissionais que venham de certas culturas e que exibam experiências que façam sentido para os desafios. O processo de atração deve assegurar o recrutamento e a seleção internos para abrir aos colaboradores as posições que podem ser preenchidas por “prata da casa”. Uma grande oportunidade para o empreendedor reforçar o fator GENTE como valor central. Quanto maior o aproveitamento interno, mais forte será a cultura organizacional e mais perene será sua essência.

A empresa não fugirá da necessidade de recrutar e selecionar profissionais externos. A pior alternativa será sempre a situação de urgência, em que uma posição for preenchida às pressas. Isso quase sempre ensejará erro. Será ainda mais crítico quando a posição for de liderança, com capacidade para comprometer as relações internas e externas. Qualquer processo seletivo deve ser conduzido com prudência, boas práticas e norteado pela cultura e essência. O desafio da posição, o tempo necessário para envolver os entrevistadores que suportarão a decisão e o formato do processo, ancorado em valores organizacionais, são aspectos que demandam planejamento. Trazer alguém inadequado será desastroso. Contratar alguém de afogadilho é perigoso.

Fonte: Rogério Cher - Endeavor Brasil

Composto de marketing - 4Ps

No post anterior "conceituando o marketing", verificamos a grande importância do marketing para as empresas, além de conhecermos sua principal função: comunicação entre empresa e o mercado, para garantir a realização de trocas (compras) visando satisfazer as necessidades e/ou desejos das pessoas e organizações.

Seria muito fácil e um equívoco muito grande apenas conceituar o que é o composto de marketing (4Ps). Eles precisam de outros conceitos, que iremos abordar, para sua correta utilização.

Antes de qualquer ação é necessário levar em consideração três pontos fundamentais de todas as organizações: sua missão, visão e objetivos. Esta preocupação é muito importante justamente para que tais ações do marketing não se desalinhem do planejamento estratégico organizacional, ocasionando uma “perda de identidade”, levando a deterioração da marca, dos produtos e por fim, a própria empresa. Em resumo, o marketing precisa ser desenvolvido para que o planejamento estratégico seja alcançado.

O segundo ponto que necessita de total atenção são as pesquisas. Elas tem por objetivo a busca por informações para compreensão do ambiente na qual a empresa se encontra. Meireles (2009, p. 87) divide tais análises em três grupos:

• Pesquisa do macroambiente e do microambiente: pontos que dizem respeito à economia, legislação, tecnologia, demografia, política e cultura; concorrência direta e indireta, evolução do mercado e da demanda, diferenças regionais, crescimento de novos mercados.

• Pesquisa sobre o comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente: retrata o perfil demográfico e psicográfico do consumidor, bem como suas razões de compra, atitudes, opiniões, motivações de consumo, além de hábitos, costumes, necessidades e desejos.

• Pesquisa do ambiente interno: recursos financeiros e humanos, infraestrutura, produção, tecnologia e etc.

Minadeo (2005, p. 21) conceitua pesquisa de mercado como “coleta de dados que possam ser úteis para as atividades de marketing. (...) A pesquisa de mercado, enfim, tem como objetivo manter a empresa provida de informações de modo a manter-se competitiva.”

Lembrando que as pesquisas só terão validade e utilidade se houver nitidez das informações na qual a empresa deseja conhecer. Caso isso não ocorra... haverá dispêndio de tempo e por conseqüência, de dinheiro.

Para complementar o pensamento de Meireles, Kotler (1998, p. 37) diz que o marketing fundamenta-se em quatro pilares, ou seja, todo o planejamento de marketing necessita considerar os pontos a seguir:

• Mercado-alvo: nenhuma empresa tem a capacidade de atuar para satisfazer as necessidades de todo mercado e muito menos poderá fazer um bom trabalho se não focar em um nicho, ou seja, um público-alvo bastante específico. Ex.: empresa do ramo educacional que atua exclusivamente para crianças de 2 a 7 anos.

• Necessidades dos consumidores: este ponto está diretamente relacionado ao anterior. Topo mercado-alvo carece de necessidades específicas e cabe ao marketing conhecer plenamente seus consumidores. Esta tarefa não é simples, pois existem situações onde as necessidades não são totalmente declaradas pelos consumidores, carecendo de uma interpretação. Ex.: O consumidor deseja comprar um carro barato. Barato em que sentido? Variáveis: no ato da compra, em sua manutenção, facilidade na hora de revendê-lo, etc.

• Marketing integrado: Todos os departamentos da empresa trabalham de forma conjunta para anteder aos interesses dos consumidores, ou seja, todos os funcionários são conscientizados a trabalhar para o consumidor.

• Rentabilidade: É o propósito final do conceito de marketing. Gerar lucro para as empresas. A regra neste ponto é a seguinte: Lucra mais quem melhor satisfaz as necessidades dos consumidores.

Todos os pontos abordados até aqui servem de apoio para avaliar, desenvolver ou compreender comportamentos e tendências, que serão utilizadas para uma boa gestão de marketing. As informações darão fundamentação para a utilização eficiente do chamado composto de marketing (marketing mix) ou simplesmente “4p’s”.

Kotler (1998, p. 97) conceitua o composto de marketing como um “(...) conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”.

Agora sim... vamos à eles:

Figura 3.12 Os quatro Ps do composto de marketing. Fonte: (kotler, 1998)  

*O composto de marketing é bastante amplo e a figura acima cita alguns pontos abordados por cada item.

• Produto: é a ferramenta básica e tangível do composto de marketing ou marketing mix. Sem ele o marketing não existe.

• Preço: é o ponto mais crítico do composto, ou seja, é a quantidade de dinheiro que os clientes irão pagar pelo produto.

• Praça: aponta como os produtos chegarão à mão dos consumidores, ou seja, sua distribuição.

• Promoção: fator que promove e comunica os produtos ao mercado.

Mas como praticar o marketing na empresa? Os responsáveis por esta área precisam estar vigilantes à todos os pontos até aqui abordados, planejando e agindo no mercado na qual a empresa atua. É isso que faz toda a diferença!

Cada departamento organizacional tem a sua funcionalidade e seu grau de importância. Com o marketing não é diferente. Muitos gestores desta área afirmam que a área de marketing são "os olhos, os ouvidos e a boca" das organizações. Agora imagine você, em seu estado humano, sem estes sentidos; sem poder ver, ouvir ou pronunciar qualquer palavra? A vida seria difícil! Pois bem, existem milhares e milhares de empresas que nem se quer dão importância a esta área... ou executam as ações de marketing sem significado e direção. O mundo dos negócios deve ser complicado para tais empresas.

Pratique o marketing com racionalidade, qualidade e simplicidade, humildade e agressividade!

Concluo este post com a frase bastante verdadeira, que diz: 

"Planos não são nada; planejamento é tudo." Dwight D. Eisenhower (Presidente dos EUA)

Até a próxima;

Abraços!

Fontes:

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998. 

MEIRELES, Roberto. Pesquisa de comportamento do consumidor: ponto inicial para melhor segmentar mercado e posicionar produto. In:____Marketing a teoria em prática. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2009.

MINADEO, Roberto. 1000 perguntas - Marketing. Rio de Janeiro: Editora Rio, 2005.